ทำไมการเปลี่ยนแปลงองค์กรไม่สัมฤทธิ์ผล

Change?

SomeDriftwood via Compfight

 

การดำเนินการธุรกิจในสภาพการแข่งขันที่สูง ย่อมต้องเกิดการเปลี่ยนแปลงไม่มากก็น้อย ตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงเล็กๆ เพื่อปรับปรุงการดำเนินธุรกิจให้ดีขึ้น การเปลี่ยนแปลงระดับกลางๆ เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันเอาไว้ ตลอดไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในองค์กรเพื่อให้คงความอยู่รอดได้ (ตัวอย่างที่เคยเกิดขึ้น เช่น บริษัท Hewlett-Packard หรือ บริษัท BlackBerry ที่ผ่านกันมาแล้ว) หรือแม้แต่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเพราะการถูกควบรวมกิจการ อย่างที่ Nokia เขาโดนไปนั่นก็ใช่

แต่การเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้น ก็มีทั้งที่ทำแล้วสำเร็จเห็นผลดี และก็มีที่ทำแล้วล้มเหลวพังไม่เป็นท่า คำถามจึงอยู่ที่ว่า “ทำไม”

บทความ Leading Change: Why Transformation Efforts Fail ของ John P. Kotter บน Harvard Business Review อาจไขข้อข้องใจนี้ได้ ผมจึงขอเรียบเรียงมาให้อ่านกันครับ

John P. Kotter เสนอว่า ขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้ยั่งยืนนั้น ประกอบไปด้วย 8 ขั้นตอนหลักๆ ตามรูปด้านล่างนี่ครับ

 

8 steps of organization transformation

นั่นคือ…

  1. Establishing a sense of emergency แปลเป็นไทยคือ การสร้างให้เกิดความรู้สึกฉุกเฉิน … คือ สื่อสารกับพนักงานในองค์กรได้รู้ว่า ณ ตอนนี้อยู่ในสถานการณ์จำเป็นแล้ว มันสำคัญมากที่จะต้องเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น
  2. Forming a powerful guiding coalition เป็นขั้นตอนการสร้างทีมที่จะมานำการเปลี่ยนแปลง
  3. Creating a vision ระดับผู้บริหารก็จะต้องสร้างวิสัยทัศน์ขึ้นมา เพื่อเป็นแนวทางในการนำความเปลี่ยนแปลง และใช้ในการกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์นั้นๆ
  4. Communicating the vision เป็นขั้นตอนในการสื่อสารวิสัยทัศน์ให้กับพนักงานได้ทราบ
  5. Empowering others to act on the vision เป็นขั้นตอนในการกำจัดอุปสรรคที่จะมาขัดขวางกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กร รวมไปจนถึงการสร้างบรรยากาศ และกระตุ้นให้เกิดความกล้าที่จะเสี่ยงเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ
  6. Planning for and creating short-term wins ก่อนที่จะบรรลุเป้าหมายระยะยาว ต้องสร้างเป้าหมายระยะสั้น และทำให้บรรลุก่อน เพื่อเป็นขวัญและกำลังใจแก่พนักงาน และต้องให้รางวัลแก่ผู้มีส่วนร่วมนั้น
  7. Consolidating improvements and producing still more change ถึงจุดนี้ก็ได้เวลาเอาความสำเร็จที่เกิดขึ้นไปเป็นกำลังใจในการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ภายในองค์กรต่อไป หากโปรเจ็กต์ใหม่ๆ เข้ามาเพื่อรักษา Momentum นี้ไว้
  8. Institutionalizing new approaches เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นแล้ว ต้องทำให้สิ่งนั้นกลายเป็นวัฒนธรรมใหม่ขององค์ ให้ดำรงอยู่ไว้ในระยะยาว

ทีนี้ความผิดพลาดในการเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้น อาจจะเกิดขึ้นในระหว่าง 8 ขั้นตอนนี้แหละ

 

ความผิดพลาดที่ 1: ไม่ได้สร้างความรู้สึกว่า “ฉุกเฉิน” ให้เกิดขึ้นกับพนักงาน

เมื่อยามคับขัน คนเราก็พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงครับ แต่หากองค์กรไม่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าสถานการณ์มันคับขันแล้วนะ หากองค์กรไม่เปลี่ยนแปลงละก็มีปัญหาแน่ มันก็ยากที่จะทำให้พนักงานให้ความรู้มือในการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ

ขั้นตอนแรกนี้จึงสำคัญมาก เพราะจะเป็นก้าวแรกในการก่อให้เกิดความร่วมมือร่วมใจกันของพนักงานในองค์กร และที่สำคัญที่สุดก็คือ ต้องไม่ใจร้อนครับ เพราะแม้จะฟังดูเหมือนกับว่าง่าย แต่จริงๆ แล้วมันไม่ได้ง่ายแบบนั้น ในหลายๆ องค์กร อาจจะเกิดปัญหามีผู้บริหาร ผู้จัดการมากจนเกินไป แต่ไม่มีผู้นำ … การเปลี่ยนแปลงนั้นหมายถึงการเกิดสิ่งใหม่ๆ ขึ้นในองค์กร ซึ่งจำเป็นต้องมีผู้นำเพื่อเข้ามานำการเปลี่ยนแปลง ฉะนั้นองค์กรก็จะต้องเตรียมความพร้อมในส่วนนี้ไว้ด้วย ไม่ว่าจะเป็นการโปรโมตจากภายใน หรือจะสรรหาบุคลากรมาเพิ่มเติม

ใครจะเข้ามาเป็นแม่งานนั้นก็อยู่ที่ว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นในระดับใดขององค์กร หากเป็นทั้งองค์กร แม่งานก็คือ CEO แต่หากเกิดกับหน่วยงานในองค์กร ก็จะเป็นผู้อำนวยการหรือผู้จัดการของหน่วยงานนั้นๆ
เมื่อสถานการณ์ขององค์กรย่ำแย่ และจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนปแลง ความโปร่งใสอาจเป็นปัจจัยสำคัญที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงก็ได้ การสื่อสารให้พนักงานได้รู้ถึงสถานภาพขององค์กร เป็นการสร้างความรู้สึกถึงความฉุกเฉินอย่างดีทีเดียว … ฉะนั้นจงอย่าปิดบัง จงโปร่งใส แต่ควรวางแผนในการสื่อสารให้พนักงานได้ทราบอย่างเหมาะสม

 

ความผิดพลาดที่ 2: ไม่ได้สร้างทีมที่เข้มแข็งพอเข้ามานำการเปลี่ยนแปลง

คำกล่าวของฝรั่งและของไทย และอีกหลายๆ ชาติ ในเรื่องประมาณนี้มันเหมือนๆ กันครับ คือ ประมาณว่า หากหัวไม่ขยับ หางก็ไม่กระดิก หรือพูดง่ายๆ หากผู้นำไม่เริ่มเป็นตัวอย่าง ก็อย่าหวังว่าผู้ติดตามจะทำตาม แต่ John P. Kotter บอกว่า ในการเปลี่ยนแปลงใหญ่ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กรนั้น หากจะให้สำเร็จมันต้องมากกว่านั้น มันอาจจะต้องมีทั้งผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการระดับกลาง ตลอดไปจนถึงผู้เกี่ยวข้องอีก 15-50 คน เข้ามามีส่วนร่วมด้วย

John P. Kotter บอกว่า จากประสบการณ์ของเขานั้น กลุ่มที่เข้ามานำการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่จำเป็นต้องประกอบไปด้วยผู้บริหารทั้งหมด เพราะบางคนอาจจะไม่เห็นด้วยการแนวคิด แต่ว่ากลุ่มที่จะเข้ามานำการเปลี่ยนแปลงให้สำเร็จได้นั้น จะต้องมีความเข้มแข็ง และมีอำนาจในองค์กรพอสมควรล่ะ โดยคำว่า “อำนาจ” นั้นหมายถึง ตำแหน่ง ความรู้ ความเชี่ยวชาญ และรวมไปถึงพวก Connection ต่างๆ ด้วย … ในกรณีขององค์กรที่ขนาดย่อมลงมาหน่อย ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงก็อาจจะเหลือแค่ 3-5 คนเท่านั้นในตอนแรก
และเนื่องจากทีมนี้ส่วนใหญ่ก็จะมีลูกทีมที่ไม่ใช่ผู้บริหารระดับสูงเข้ามาอยู่ด้วย การดำเนินการของทีม จึงเป็นการออกนอกกรอบจากลำดับการบังคับบัญชาแบบเดิมๆ … บางครั้งความจำเป็นในการนำทีมเหล่านี้ออกไปร่วมสัมมนาแบบที่ฝรั่งเรียกว่า Off-site retreat ซัก 2-3 วัน ก็จะช่วยให้การสร้างทีมเป็นไปได้ราบรื่นขึ้น

 

ความผิดพลาดที่ 3: ปราศจากวิสัยทัศน์

อย่างที่บอกไว้ตอนแรก วิสัยทัศน์ต้องถูกกำหนดขึ้นมาเพื่อเป็นทั้งทิศทางเพื่อนำการเปลี่ยนแปลง และใช้เป็นเป้าหมายในการกำหนดกลยุทธเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์นั้น การมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน จะช่วยให้สามารถวางแผนต่างๆ ได้ง่าย และสามารถใช้ในการสื่อสารให้กับผู้เกี่ยวข้องต่างๆ (ลูกค้า, ผู้ถือหุ้น, และพนักงาน) ได้เป็นอย่างดี

วิสัยทัศน์นั้นเป็นอะไรที่ “ระยะยาว” ครับ คือ เป็นอะไรที่มากกว่า 5 ปีขึ้นไป ทีมที่สร้างขึ้นมานั้น ต้องกำหนดวิสัยทัศน์ขึ้นมา ซึ่งอาจจะกินเวลาหลายเดือน กว่าจะกำหนดวิสัยทัศน์ให้เป็นรูปร่างชัดเจนได้ … หากวิสัยทัศน์ไม่ชัดเจน ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงก็อาจจะลางเลือนและในที่สุดก็อาจจะปะปนไปกับโปรเจ็กต์อื่นๆ ที่เกิดขึ้นภายในองค์กรในระหว่างนั้น และอาจจะนำไปสู่ความล้มเหลวได้ในที่สุด

คำว่า “ชัดเจน” ไม่ได้หมายความว่าจะต้อง “เยอะ” นะครับ John P. Kotter ยกตัวอย่างว่า ในกรณีศึกษาหนึ่ง บริษัทที่ต้องการจะเปลี่ยนแปลงองค์กรนั้นจัดทำคู่มือขนาดบึ้ก หนาถึง 4 นิ้วขึ้นมา ซึ่งมีบรรยายไว้ทั้งหมดว่าเป้าหมายคืออะไร กระบวนการจะเป็นอย่างไร จะมีกรรมวิธีอย่างไร และเส้นตายคือเมื่อไหร่ … แต่ปัญหาคือ “น้ำ” เยอะไปหน่อย เลยทำให้พนักงานเข้าไม่ถึง “เนื้อ” ที่เป็นแก่นสาระจริงๆ ผลก็คือ พนักงานเกิดความสับสนครับ นอกจากนี้ ความ “เยอะ” นี้ก็ยังอาจส่งผลร้ายอีกก็คือ พนักงานจะรู้สึกว่ามันยุ่งยาก หรือ มันเป็นเรื่องลำบากครับ

John P. Kotter เสนอว่า สูตรสำคัญก้คือ หากองค์กรไม่สามารถสื่อสารวิสัยทัศน์ให้จบได้ใน 5 นาที (หรือน้อยกว่านั้น) นั่นหมายความว่าวิสัยทัศน์ที่ได้นั้น ยังไม่ชัดเจนพอครับ

 

ความผิดพลาดที่ 4: การสื่อสารที่ไม่เพียงพอ

John P. Kotter เล่าว่า เขาเคยเห็นรูปแบบในการสื่อสารในองค์กร ซึ่งแบ่งออกได้เป็น 3 แบบ คือ

  1. เตรียมเนื้อหาที่ต้องการจะสื่อสารไว้เป็นอย่างดี จากนั้นก็จัดให้มีการประชุมใหญ่ หรือ ส่งสารผ่านช่องทางต่างๆ ไปครั้งเดียวเลย ซึ่งนั่นมักจะจบลงด้วยการที่ผู้บริหารและพนักงานไม่กี่คนที่เข้าใจ
  2. ผู้บริหารสูงสุดขององค์กร ใช้เวลาพอสมควรในการกล่าวทำความเข้าใจกับพนักงานทั้งหลาย แต่พนักงานส่วนใหญ่ก็ยังคงไม่เข้าใจอยู่ดี
  3. การสื่อสารนั้นเน้นหนักไปที่จดหมายข่าวและการออกมาพูดคุยของผู้บริหาร แต่ท้ายที่สุด ก็ยังมีคนที่มีพฤติกรรมต่อต้านวิสัยทัศน์นั้นๆ และอาจจะนำมาด้วยการค่อนขอด กระแนะกระแหน ทำให้ความเชื่อถือลดลง

การสื่อสารนั้น ไม่เพียงแต่จะต้องมีสาระสำคัญที่ถูกต้องแล้ว ความถี่ในการสื่อสารก็สำคัญ และไม่เพียงแต่จะต้องสื่อสารถึงเรื่องวิสัยทัศน์เท่านั้น แต่การทำให้ตระหนักถึงว่า การเสียสละบางอย่าง (รวมถึงการลดกำลังพล ในกรณีของการ Down-sizing หรือ Right-sizing) ในระยะสั้น เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในระยะยาวนั้นก็เป็นเรื่องสำคัญ … จำไว้ว่าพนักงานนั้นจะไม่ยอมเสียสละใดๆ (แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้รู้สึกแฮปปี้กับสถานการณ์ ณ ตอนนี้) จนกว่าพวกเขาจะเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นไปได้ และเป็นประโยชน์

การสื่อสารที่น่าเชื่อถือ และความถี่ที่เหมาะสม จึงเป็นปัจจัยสำคัญในการทำให้พนักงานเข้าใจและยอมรับ … และการสื่อสารนั้นไม่ได้ถูกจำกัดว่าจะต้องมาจากการพูดคุย จดหมายข่าวเท่านั้น แต่การกระทำของผู้นำก็จะเป็นข้อความที่สำคัญที่จะสื่อไปถึงพนักงานทั้งหลายด้วย การประชุม Q&A (ถาม-ตอบ) ก็เป็นอีกรูปแบบการสื่อสารที่องค์กรสามารถทำได้ครับ ในกรณีขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงนั้น พวกเขาจะใช้ทุกช่องทางในการสื่อสาร และพยายายามปรับปรุงรูปแบบการสื่อสารให้ไม่น่าเบื่อ

 

ความผิดพลาดที่ 5: ไม่กำจัดอุปสรรคต่อวิสัยทัศน์ใหม่ออก

ทุกการเปลี่ยนแปลงย่อมมีอุปสรรคมาขัดขวาง หากองค์กรไม่กำจัดอุปสรรคเหล่านั้นออก การเปลี่ยนแปลงก็ยากจะที่จะเกิดขึ้นและลุล่วงไปได้  การสื่อสารช่วยขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงไปได้ในระดับหนึ่ง แต่ลำพังแค่การสื่อสารเพียงอย่างเดียวมันไม่เพียงพอ การกำจัดอุปสรรคที่ขัดขวางออกมันก็จะเป็น เพราะบางครั้งอุปสรรคพวกนี้มันก็ยิ่งใหญ่เกินกำลังที่พนักงานจะกำจัดออกได้เอง

อุปสรรคนั้นมาได้ในหลายรูปแบบ ทั้งที่เป็นตัวระบบ ทั้งที่เป็นนโยบาย ทั้งที่เป็นวัฒนธรรมองค์กรเดิม (ในระดับองค์กรหรือในระดับกลุ่ม ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ) เช่น ระบบการจ่ายค่าตอบแทนหรือการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเดิม อาจจะไม่เหมาะสมกับวิสัยทัศน์ใหม่ และอาจทำให้พนักงานต้องเลือกว่าจะเอาอะไรระหว่างวิสัยทัศน์ใหม่กับผลประโยชน์ส่วนตัว เป็นต้น

อย่างไรก็ดี หากอุปสรรคที่มาขัดขวางนั้นเป็นตัวบุคคล แม้การกำจัดออกจะจำเป็น แต่ก็อาจจะไม่ใช่แค่ทำด้วยการไล่ออกเท่านั้นนะครับ มันมีเรื่องของกฎหมายเข้ามาเกี่ยวข้อง และการปฏิบัติอย่างเป็นธรรมและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ใหม่ก็เป็นเรื่องสำคัญเช่นกัน

 

ความผิดพลาดที่ 6: ขาดการวางแผนและสร้างความสำเร็จระยะสั้นอย่างเป็นระบบ

สิ่งหนึ่งที่จะมาช่วยกระตุ้นให้พนักงานเกิดแรงจูงใจและความฮึกเหิมในการเปลี่ยนแปลงได้ก็คือ ความสำเร็จในระยะสั้น ในระยะที่พวกเขาเอื้อมถึง มองเห็นได้ ทั้งนี้เพื่อให้พวกเขาได้รู้สึกว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นสิ่งที่ดีสำหรับพวกเขาและพวกเขาสามารถทำได้ สำหรับทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงแล้ว ความสำเร็จระยะสั้นนี้จำเป็น เพราะมันจะช่วยรักษา Momentum ของความรู้สึก “อยาก(มีส่วนร่วมในการ)เปลี่ยนแปลง” ของพนักงานเอาไว้ได้ การวางแผนและการทำให้องค์กรไปสู่ความสำเร็จในระยะสั้นนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญ

สังเกตว่าเรากำลังพูดถึงการวางแผนและการสร้างความสำเร็จระยะสั้น ฉะนั้นมันจึงไม่ใช่แค่การตั้งเป้าหมายระยะสั้นเท่านั้น แต่หน้าที่ของทีมที่จะนำการเปลี่ยนแปลง จะต้องวางแผนกันอย่างรอบคอบว่าอะไรจะมาเป็นเป้าหมายในระยะสั้น แล้วองค์กรจะสามารถบรรลุเป้าหมายนั้นได้อย่างไร แล้วผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องนั้นจะได้รับผลตอบแทนหรือรางวัลอะไรบ้าง และแต่ละเฟสของการเปลี่ยนแปลงนั้น อะไรคือเป้าหมายพวกนี้

 

ความผิดพลาดที่ 7: ประกาศชัยชนะเร็วเกินไป

ในที่สุด เมื่อเวลาผ่านไปหลายปี องค์กรก็สามารถเปลี่ยนแปลงตนเองไปได้ตามแผนที่ได้วางเอาไว้ ผู้บริหารก็อาจจะเกิดความรู้สึกอยากประกาศชัยชนะ ประกาศถึงความสำเร็จ … แน่นอนว่าการเฉลิมฉลองต่อความสำเร็จนี้ก็ไม่ใช่เรื่องเสียหายอะไร แต่มันอาจจะยังเร็วเกินไปสำหรับการประกาศชัยชนะ ประกาศว่าองค์กรได้เปลี่ยนแปลงเป็นผลสำเร็จแล้ว … จนกว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ จะได้หยั่งราก ฝังลึกลงไปในวัฒนธรรมขององค์กร ซึ่งกระบวนการดังกล่าวนี้อาจจะกินเวลาได้เป็นทศวรรษเลยทีเดียว แต่หากสิ่งที่เกิดขึ้นนี้ยังไม่เข้ามาเป็น DNA ขององค์กรละก็ เมื่อเวลาผ่านไปการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ เหล่านี้ก็อาจจะถดถอย หดหายไป กลับไปเป็นองค์กรแบบเดิมๆ ในที่สุด

ในองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงตนเองนั้น มักจะไม่ประกาศชัยชนะเร็วเกินไป ในทางกลับกัน พวกเขาจะอาศัยความสำเร็จเหล่านี้มาเป็นแรงกระตุ้นให้คนในองค์กรไปแก้ปัญหาอื่นที่ใหญ่กว่าต่อไป พวกเขาจะไล่หาระบบหรือโครงสร้างใดๆ ก็ตามในองค์กร ที่ไม่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และเป้าหมาย เพื่อดำเนินการปรับให้สอดคล้อง

 

ความผิดพลาดที่ 8: ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ฝังรากลงในวัฒนธรรมองค์กร

อย่างที่ได้กล่าวถึงในข้างต้นไปแล้ว ความเปลี่ยนแปลงใดๆ จะคงอยู่ได้แบบถาวรก็ต่อเมื่อมันกลายเป็นอะไรที่ “พวกเราก็ทำกันอย่างนี้แหละ” หรือก็คือ กลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กร หรือที่ภาษาสมัยใหม่เรียกกันว่า กลายเป็น DNA ขององค์กรนั่นเอง เพราะตราบใดที่มันยังไม่ฝังรากลึกแบบนี้ สิ่งเหล่านี้ก็จะค่อยๆ เสื่อมคลายลงทันทีที่แรงกดดันให้เกิดความเปลี่ยนแปลง (หรือ “ความรู้สึกฉุกเฉิน” ว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง) มันหายไป

ปัจจัยที่สำคัญสองอย่างที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่จะหยั่งรากลงไปในวัฒนธรรมองค์กรก็คือ

  • ความพยายามในการแสดงให้พนักงานในองค์กรได้เห็นถึงวิธีการ พฤติกรรม และทัศนคติที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่สิ่งที่ดีกว่า
  • การใช้เวลากับผู้บริหารระดับสูงรุ่นใหม่ เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงวิธีการใหม่นี้

 

ความผิดพลาดเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นได้เมื่อทำการเปลี่ยนแปลงองค์กร ไม่ว่าจะผิดพลาดเล็กน้อยหรือใหญ่โต แต่ทีมผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะมากลัวกับเรื่องพวกนี้ไม่ได้ องค์กรจะต้องสร้างบรรยากาศที่ให้ความรู้สึกปลอดภัย และกล้าที่จะเสี่ยงเพื่อผลลัพธ์ที่ดีกว่า อย่างไรก็ดี มันก็เป็นเรื่องที่สำคัญที่จะต้องเรียนรู้ว่าอะไรบ้างที่มักจะเป็นข้อผิดพลาดสำคัญๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ ซึ่ง 8 ข้อนี้คือสิ่งที่มาจากประสบการณ์ของ John P. Kotter ว่าเป็นอะไรที่ประสบพบบ่อยที่สุด แล้วเป็นความผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดครับ

The following two tabs change content below.
บล็อกเกอร์สายรีวิวที่มีความสนใจในด้านเทคโนโลยี จิตวิทยา และทรัพยากรมนุษย์ และเนื่องจากได้ร่ำเรียนปริญญาโทภาควิชาจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การ (แต่ไม่จบเพราะมัวแต่เอาความรู้มาใช้จริง จนลืมทำวิทยานิพนธ์) จึงคิดว่าจะเป็นการดีที่จะนำความรู้ด้านทรัพยากรบุคคล และจิตวิทยาที่ได้ มาเผยแพร่เพื่อคนอื่นๆ ต่อ ... ปัจจุบัน เป็นวิทยากรรับเชิญในด้านต่างๆ อาทิ เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ อุปกรณ์พกพา โซเชียลมีเดีย ดิจิตอลมาเก็ตติ้ง และเป็นพาร์ทเนอร์กับกลุ่มบริษัท Adecco Thailand ในด้านเนื้อหากับโซเชียลมีเดีย

You may also like...

Leave a Reply

%d bloggers like this: