ทำไมพนักงานไม่รู้สึกถึงคุณค่าของการเพิ่มคุณค่าของงาน

ที่มา https://www.flickr.com/photos/irsein/5144677794/in/photostream/

เครดิตรูปภาพ: Flickr

 

แนวคิดการเพิ่มคุณค่าในงาน หรือที่ฝรั่งเขาเรียกว่า Job enrichment นั้น เป็นสิ่งที่มีกันมานานมากแล้วครับ ซึ่งเริ่มแรกมาจากนักจิตวิทยาชื่อ Frederick Herzberg ตั้งแต่ช่วงปี ค.ศ. 1950s ซึ่งในหนังสือ Fundamentals of Human Resource Management 3rd Edion นั้นให้นิยามของ Job enrichment เอาไว้แบบนี้ “Job enrichment คือ การให้อำนาจแก่พนักงานโดยการเพิ่มสิทธิในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานให้กับพวกเขา” และภายหลังได้มีนักจิตวิทยาอีกหลายคนที่นำแนวคิดดังกล่าวนี้ไปศึกษาต่อยอด

ซึ่งแนวคิดดังกล่าวนั้น Hackman และ Oldham ได้นำไปต่อยอดเป็นทฤษฎีที่เรียกว่า Job Characteristic Theory ซึ่งพูดถึงคุณลักษณะของงานที่จะก่อให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งประกอบไปด้วย

  1. Skill variety งานนั้นมีความหลากหลายแค่ไหน ต้องใช้ทักษะ ความรู้ความสามารถหลากหลายเพียงใด
  2. Task identity งานนั้นเมื่อสำเร็จลงแล้ว พนักงานสามารถรู้ได้ไหมว่า ตนเองมีส่วนในความสำเร็จของงาน ณ ที่ใดบ้าง
  3. Task significance งานนั้นมีความสำคัญมากเพียงใด
  4. Autonomy งานนั้นให้อิสระแก่พนักงานในการตัดสินใจมากน้อยเพียงใด
  5. Task feedback งานนั้นมีข้อมูลป้อนกลับมาที่พนักงานมากน้อยแค่ไหนและในทิศทางใด เพื่อให้พนักงานได้ทราบถึงความก้าวหน้าของงานว่าไปมากน้อยแค่ไหน สำเร็จหรือไม่ อย่างไร

ตามแนวคิดดังกล่าว หากผู้ที่ออกแบบงาน (Job design) มีการออกแบบให้งานมีคุณลักษณะทั้ง 5 ครบถ้วน ก็จะช่วยให้พนักงานเกิดแรงจูงใจในการทำงานขึ้น ซึ่งในทางปฏิบัตินั้น ส่วนใหญ่แล้วก็จะทำ Job enrichment ด้วยสองแนวทางหลักๆ คือ

Job rotation คือการหมุนเวียนให้พนักงานได้เข้าไปดำรงตำแหน่งงานอื่นๆ ได้เรียนรู้ทักษะเพิ่มเติม และถือโอกาสในการลดความจำเจจากงานเดิมๆ ที่ทำอยู่​ ซึ่งตรงนี้องค์กรก็จะได้ประโยชน์ด้วย เพราะเมื่อพนักงานมีความรู้ความเข้าใจในงานหลากหลาย เมื่อเกิดความจำเป็นที่จะต้องโยกย้าย หรือเกิดขาดคนในบางตำแหน่งกะทันหัน ก็จะสามารถทำได้สะดวก

Job enlargement คือการขยายขอบเขตของงาน โดยการเพิ่มหน้าที่และความรับผิดชอบ และอาจจะให้อำนาจในการตัดสินใจให้กับพนักงานเข้าไปด้วย เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงความสามารถของตนเองด้วย

เมื่อเหล่าผู้บริหารทั้งหลายได้ไปเรียนรู้ทฤษฎีเหล่านี้มาจากคอร์สอบรมต่างๆ หรือ การเรียนการสอนในหลักสูตรมหาบัณฑิตหรือดุษฎีบัณฑิต ก็เกิดดวงตาเห็นธรรม กลับมาเร่งรีบนำแนวคิดดังกล่าวมาใช้ในทันที ด้วยความหวังว่าจะกระตุ้นให้พนักงานทั้งหลายเกิดแรงจูงใจในการทำงานมากๆ … แต่เอาเข้าจริงๆ ผลลัพธ์ที่ได้มันกลับไม่เป็นแบบนั้น ทำให้ผู้บริหารรู้สึกสงสัยว่า เอ๊ะ! แล้วทฤษฎีพวกนี้มันดีแต่ปากรึเปล่า ใช้ในชีวิตจริงไม่ได้ กันแน่?!?

 

กลับไปที่งานวิจัยของ Turner & Lawrence

หากพิจารณาให้ดีๆ แล้วแนวคิด Job characteristic theory ของ Hackman and Oldham นั้นมาจากพื้นฐานของแนวคิดของ Turner & Lawrence (1965) ครับ ซึ่ง Turner และ Lawrence นั้นนอกจากจะพบว่าคุณลักษณะบางประการของงานนั้นทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน (ซึ่งนำไปสู่แนวคิดของ Hackman & Oldham) แต่ในขณะเดียวกัน Turner และ Lawrence ก็พบว่าพนักงานทุกคนไม่ได้ตอบสนองต่อคุณลักษณะเหล่านี้ไปในทิศทางเดียวกัน หรือก็คือ ไม่ใช่ทุกคนที่แนวคิดดังกล่าวจะได้ผลนั่นเอง

หรือพูดง่ายๆ ก็คือ เจตนารมณ์ของทฤษฎีดังกล่าวนี้มีเพื่อชี้แนะแนวทางในการออกแบบงาน เพื่อให้มีคุณลักษณะที่จะกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน ซึ่งไม่ได้หมายความว่าจะได้ผลกับทุกคนนะครับ แต่ว่าเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่เหนี่ยวนำให้แรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น

 

คุณค่าของงานในความรู้สึกของพนักงาน

Common sense บอกกับเราว่า หากพนักงานรู้สึกว่างานมีคุณค่า พนักงานย่อมมีแรงจูงใจในการทำงาน แต่คำถามที่ผู้บริหารควรถามตัวเองก็คือ เมื่อนำแนวคิดการเพิ่มคุณค่าในงานนั้น คุณค่าที่ได้เพิ่มเข้าไปนั้นเป็นอย่างไร และพนักงานได้เห็นคุณค่าดังกล่าวหรือไม่ หรือเห็นไปในแนวทางเดียวกับที่ผู้บริหารตั้งใจไว้หรือไม่

ยกตัวอย่างที่ถูกนำมาใช้กับบทความต่างๆ เกี่ยวกับ Job enrichment นะครับ เช่น

 

เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล ในหลายๆ บริษัทนั้นปกติก็จะมีหน้าที่แค่คิดค่าจ้าง เก็บสถิติวันหยุดลามาสายของพนักงาน ทำเรื่องประกันสังคม เวลาทำ Job enrichment เขาก็บอกว่าอาจจะให้เพิ่มหน้าที่ในการจัดทำข้อมูลเพื่อนำเสนอให้กับผู้บริหาร หรือช่วยในการวางแผนจัดการฝึกอบรมพนักงาน

 

ในความคิดของผู้บริหารนั้น ก็อาจจะมองว่าเป็นการเพิ่มหน้าที่ที่มีความสำคัญให้แก่พนักงาน แสดงให้เห็นว่าผู้บริหารมีความไว้วางใจให้พนักงานได้ทำงาน ได้ให้สิทธิในการตัดสินใจในการทำงานนั้นๆ แบบนี้ตามแนวคิด Job enrichment แล้ว เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลก็น่าจะต้องมีแรงจูงใจในการทำงานเพิ่มขึ้นด้วยสิ

แต่ถ้ามันไม่เป็นเช่นนั้น เพราะอะไรล่ะ?

  • การเพิ่มหน้าที่ให้นั้น พนักงานอาจจะมองว่าเป็นการเพิ่มภาระให้กับพวกเขา เพราะต้องทำงานเพิ่ม จากที่ไม่เคยต้องทำมาก่อน ซึ่งหลายๆ องค์กรมักนำแนวคิดดังกล่าวมาใช้ โดยไม่ได้เพิ่มค่าตอบแทนให้สมน้ำสมเนื้อกับภาระที่เพิ่มขึ้น
  • การเพิ่มความรับผิดชอบในหน้าที่การงานเข้าไป พนักงานอาจมองว่าเป็นการเพิ่มความเสี่ยงเข้าไปในอาชีพการงานของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากไม่ได้มีการปรับตำแหน่งหรือค่าตอบแทนเข้ามารองรับด้วย
  • การหมุนเวียนงาน หากไม่มีการศึกษาและวางแผนให้ดี อาจส่งผลเสียมากกว่าผลดี เพราะอาจส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงาน ซึ่งสุดท้ายก็ส่งผลกระทบต่อภาพรวมในระดับองค์กร นอกจากนี้ หากพนักงานไม่ได้อยากจะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ด้วยแล้ว นี่ก็นับเป็นภาระที่เพิ่มขึ้นของพนักงานได้เช่นกัน

ฉะนั้น หากพนักงานเกิดมีความรู้สึกอย่างที่ผมได้กล่าวไปในข้างต้นแล้ว แนวคิด Job enrichment ก็ย่อมไม่เกิดผลครับ

 

สิ่งที่ต้องดำเนินการควบคู่ไปกับการทำ Job enrichment

แนวคิด Job enrichment ไม่ใช่ไม่ดีนะครับ หากศึกษา วางแผน และลงมือปฏิบัติอย่างดี มันเป็นอะไรที่ Win-Win ทั้งตัวองค์กรเองและตัวพนักงานด้วย องค์กรได้พนักงานที่มีแรงจูงใจมากขึ้น มีทักษะความรู้ความสามารถหลากหลาย ในขณะที่พนักงานเองก็ได้พัฒนาความรู้ความสามารถ และมีโอกาสได้ก้าวหน้าในอาชีพการงาน ได้ค่าตอบแทนเพิ่มขึ้น … มันควรจะเป็นแบบนี้ครับ

ฉะนั้นแล้ว หากองค์กรใดคิดที่จะทำ Job enrichment นั้น ผมว่าองค์กรควรที่จะพึงระลึกเอาไว้เสมอว่า…

  • เมื่อเพิ่มภาระหน้าที่ ความรับผิดชอบ ให้แก่พนักงานมากขึ้นแล้ว ผลตอบแทนที่พนักงานควรได้ก็จะต้องเพิ่มขึ้นตามให้สมน้ำสมเนื้อด้วย
  • ทักษะและความรู้เกิดจากการฝึกฝนและเรียนรู้ องค์กรจำเป็นต้องจัดสรรทรัพยากรต่างๆ ให้แก่พนักงานอย่างเหมาะสม เพื่ออำนวยความสะดวกในการฝึกฝนและเรียนรู้ของพนักงาน เช่น จัดให้มีการฝึกอบรม จัดให้ไปเรียนเสริม รวมถึงการจัดให้มีรางวัลจูงใจเพื่อให้พนักงานเกิดแรงจูงใจในการพัฒนาตนเองด้วย เป็นต้น
  • การกำหนด Career path หรือ เส้นทางสายอาชีพ ของตำแหน่งงานต่างๆ ภายในองค์กร รวมถึงกำหนดความต้องการ (Qualification requirements) ให้ชัดเจน ก็จะช่วยสร้างแรงจูงใจให้แก่พนักงานได้ พนักงานจะได้เห็นเป้าหมายว่า ณ ตอนนี้ตนเองเป็นอย่างไร และหากจะไปยังตำแหน่งงานเป้าหมายนั้น จะทำได้อย่างไร ต้องเตรียมการอย่างไรบ้าง
  • การสื่อสารที่ชัดเจนจากผู้บริหารขององค์กรเพื่อทำความเข้าใจกับพนักงานว่า เพราะเหตุใดถึงได้มีการจัดทำ Job enrichment และประโยชน์ที่ได้ทั้งกับพนักงานและองค์กรนั้นคืออะไรบ้าง จะช่วยให้พนักงานเปิดใจรับ Job enrichment ได้มากขึ้น
  • หากพนักงานได้หัวหน้างานหรือผู้บริหารเป็นพี่เลี้ยง เปิดกว้างให้พนักงานได้เข้ามาขอคำปรึกษา การชี้แนะและแนะนำ ก็จะช่วยให้พนักงานเกิดความมั่นใจที่จะร่วมมือกับการทำ Job enrichment มากขึ้น

 

Job enrichment โดยไม่ต้องสร้างงานใหม่ ก็ทำได้เช่นกัน

พอได้เรียนรู้เรื่อง Job enrichment แล้ว ผู้บริหารบางคนก็เกิดอาการยึดติด (Fixate) กับความคิดที่ว่า ต้องเพิ่มนั่นเพิ่มนี่ให้กับงาน ต้องหมุนเวียนงานกัน ต้องบลาบลาบลา … ผมอยากจะขอทำความเข้าใจเอาไว้ตรงนี้กันว่า บางครั้งองค์กรของคุณอาจจะไม่จำเป็นต้องทำอย่างนั้นเลยด้วยซ้ำ … ขอ Back to the basic หรือ กลับไปที่พื้นฐานของแนวคิดก่อนนะครับ

แนวคิด Job characteristic theory นั้นบอกว่า คุณลักษณะของงานที่จะสร้างแรงจูงใจแก่พนักงานนั้นประกอบไปด้วย ความหลากหลายของงาน (Skill variety), การระบุผลงานของงาน (Task identity), ความสำคัญของงาน (Task significance), อำนาจในการตัดสินใจ (Autonomy) และ ข้อมูลป้อนกลับเกี่ยวกับงาน (Task feedback) ฉะนั้นหมายความว่า หากองค์กรสามารถวิเคราะห์ได้ว่า งานปัจจุบันของพนักงานทั้งหลาย มีองค์ประกอบเหล่านี้หรือไม่ และชี้แจงให้พนักงานได้ทราบและเข้าใจ ก็จะเหมือนกับการทำ Job enrichment โดยที่ไม่ต้องไปสร้างงานใหม่ๆ ขึ้นมาเลย

กลับไปที่ตัวอย่างของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลข้างต้น หากองค์กรสามารถแสดงให้เห็นได้ว่า

  • หน้าที่ของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลนั้นต้องใช้ทักษะความรู้ความสามารถขนาดไหน
  • เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลคนนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างไรกับผลงานต่างๆ ของฝ่ายบุคคลบ้าง
  • งานที่เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลทำอยู่นั้นสำคัญอย่างไร (เช่น ไม่ทำเงินเดือนของทั้งบริษัทก็ไม่ได้ออกกันพอดี)
  • ให้อำนาจในการตัดสินใจในการทำงานบางอย่างบ้าง (เช่น ให้กำหนดวันนัดสัมภาษณ์งาน หรือ ให้ตัดสินใจ Screen ผู้สมัครออกไป)
  • ผู้จัดการให้ Feedback เรื่องผลการปฏิบัติงานในเชิงสร้างสรรค์เป็นระยะๆ

องค์กรก็เสมือนว่าได้ทำ Job enrichment กับงานของเขาครับ

 

หนังสืออ้างอิง

  • Muchinsky P.M. (2006). Psychology Applied to Work 8th Edition p.406. Thomson Wadsworth.
  • Noe R., Hollenbeck J.R., Gerhart B., & Wright P.M. (2009). Fundamentals of Human Resource Management 3rd Edition p.105. McGraw-Hill.
  • Turner, A.N., & Lawrence, P.R. (1965). Industrial jobs and the worker: An investigation of response to task attributes. Cambridge MA: Harvard University Press.

 

The following two tabs change content below.
บล็อกเกอร์สายรีวิวที่มีความสนใจในด้านเทคโนโลยี จิตวิทยา และทรัพยากรมนุษย์ และเนื่องจากได้ร่ำเรียนปริญญาโทภาควิชาจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การ (แต่ไม่จบเพราะมัวแต่เอาความรู้มาใช้จริง จนลืมทำวิทยานิพนธ์) จึงคิดว่าจะเป็นการดีที่จะนำความรู้ด้านทรัพยากรบุคคล และจิตวิทยาที่ได้ มาเผยแพร่เพื่อคนอื่นๆ ต่อ ... ปัจจุบัน เป็นวิทยากรรับเชิญในด้านต่างๆ อาทิ เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ อุปกรณ์พกพา โซเชียลมีเดีย ดิจิตอลมาเก็ตติ้ง และเป็นพาร์ทเนอร์กับกลุ่มบริษัท Adecco Thailand ในด้านเนื้อหากับโซเชียลมีเดีย

You may also like...

Leave a Reply

%d bloggers like this: